На додаток до нашого загальна стаття про спостережну раду (далі - "СБ"), ми також хотіли б зупинитися на ролі НБ у часи кризи. У кризові часи захист безперервності діяльності компанії є як ніколи важливим, тому необхідно робити важливі міркування. Зокрема стосовно резервів компанії та різних інтересів зацікавлених сторін involved.
Чи більш інтенсивна роль SB виправдана чи навіть потрібна в цьому випадку? Це особливо важливо в нинішніх обставинах з COVID-19, оскільки ця криза має серйозний вплив на безперервність компанії, і це є метою, яку має забезпечити правління та наглядовий комітет. У цій статті ми пояснюємо, як це працює під час кризи, як-от поточна коронакриза. Це включає періоди кризи, що впливають на суспільство в цілому, а також критичні періоди для самої компанії (наприклад, фінансові проблеми та поглинання).
Обов'язковий обов'язок спостережної ради
Роль СБ для BV та NV викладена в параграфі 2 статті 2: 140/250 DCC. Це положення говорить: «Роль наглядової ради полягає в тому, щоб наглядати політика правління та загальні справи компанії та дочірнього підприємства. Це допоможе правління з порадами. Виконуючи свої обов'язки, наглядові директори керуються інтереси компанії та дочірнього підприємства. " Окрім загальної уваги наглядових директорів (інтереси компанії та дочірнього підприємства), ця стаття нічого не говорить про те, коли посилений нагляд виправданий.
Подальше уточнення посиленої ролі СБ
В літературі та справі закон, були детально визначені ситуації, в яких необхідно здійснювати нагляд. Завдання нагляду в основному стосуються: функціонування правління, стратегії компанії, фінансової ситуації, політики ризиків та дотримання із законодавством. Крім того, в літературі наводяться деякі особливі обставини, які можуть виникнути під час кризи, коли такий нагляд та поради можуть бути посилені, наприклад:
- Погане фінансове становище
- Дотримання нового кризисного законодавства
- Реструктуризація
- Зміна (ризикованої) стратегії
- Відсутність у разі хвороби
Але що передбачає цей посилений нагляд? Зрозуміло, що роль SB має виходити за рамки простого затвердження політики керівництва після події. Нагляд тісно пов’язаний з порадами: коли SB контролює довгострокову стратегію та політичний план керівництва, незабаром він дає поради. У цьому відношенні більш прогресивна роль також зарезервована за SB, тому що поради не потрібно надавати лише тоді, коли їх вимагає керівництво. Особливо під час кризи надзвичайно важливо бути в курсі подій.
Це може включати перевірку відповідності політики та стратегії поточній і майбутній фінансовій ситуації та правовим нормам, критичний аналіз бажаності реструктуризації та надання необхідних порад. Нарешті, також важливо використовувати власний моральний компас і особливо бачити людські аспекти поза фінансовими аспектами та ризиками. Тут важливу роль відіграє соціальна політика компанії, адже від кризи може постраждати не лише компанія, а й клієнти, співробітники, конкуренція, постачальники та, можливо, все суспільство.
Межі посиленого нагляду
Виходячи з вищевикладеного, стає очевидним, що під час кризи можна очікувати більш інтенсивної ролі СБ. Однак які мінімальні та максимальні межі? Зрештою, важливо, щоб НС взяв на себе належний рівень відповідальності, але чи існує це обмеження? Нехай SB також керує компанією, наприклад, чи все ще існує суворе розподіл обов'язків, згідно з яким лише керівництво відповідає за управління компанією, як це видно з Нідерландського цивільного кодексу? У цьому розділі наводяться приклади того, як слід і що не слід робити, базуючись на ряді проваджень у Палаті підприємств.
OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)
Для того, щоб навести кілька прикладів того, як SB не повинен функціонувати, спочатку ми згадаємо кілька прикладів із загальновідомих OGEM справа. Ця справа стосувалася банкрутської енергетичної та будівельної компанії, де акціонери в ході розслідування запитували Підприємницьку палату, чи є підстави сумніватися у правильному управлінні компанією. Це підтвердило Підприємницька палата:
“У зв’язку з цим Палата підприємств прийняла за встановлений факт, що наглядова рада, незважаючи на сигнали, які надходили до нього у різних формах і які повинні були дати йому підставу запитувати додаткову інформацію, не виробив жодної ініціативи в цьому відношенні і не втручався. Через цей пропуск, за даними Підприємницької палати, процес прийняття рішень міг відбуватися в межах Ogem, що призводило до значних збитків щороку, які в підсумку становили щонайменше Fl. 200 мільйонів, що є необережною дією.
З цією думкою Підприємницька палата висловила той факт, що стосовно розробки будівельних проектів в межах Ogem, було прийнято численні рішення в якій наглядова рада Ogem не виконувала або не виконувала належним чином свою наглядову роль, хоча ці рішення, з огляду на збитки, до яких призвели ці будівельні проекти, мали дуже велике значення для Ogem».
Лавр (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)
Іншим прикладом безгосподарного управління СБ під час кризи є Лавр справа. Ця справа стосувалась процесу реорганізації мережі супермаркетів («Операція Гренландія»), у рамках якої приблизно 800 магазинів мали працювати за єдиною формулою. Фінансування цього процесу було переважно зовнішнім, але очікувалося, що він завершиться продажем непрофільних видів діяльності. Однак це пішло не так, як планувалося, і через одну трагедію за іншою компанію довелося продати після фактичного банкрутства.
На думку Палати підприємств, СБ мав бути більш активним, оскільки це був амбітний і ризикований проект. Наприклад, призначили голову правління без роздрібна торгівля досвіду, повинні були запланувати контрольні моменти для реалізації бізнес-плану та застосовувати більш суворий нагляд, оскільки це не було просто продовженням стабільної політики.
Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)
Перейдіть на вкладку Енеко справа, з іншого боку, була інша форма безгосподарності. Тут публічні акціонери (які спільно створили "комітет акціонерів") бажали продати свої акції в очікуванні приватизації. Існували суперечки між комітетом акціонерів та НБ, а також між комітетом акціонерів та керівництвом. НС прийняв рішення про посередницьку діяльність з Комітетом акціонерів без консультацій з Правлінням, після чого вони досягли врегулювання. В результаті всередині компанії виникла ще більша напруга, цього разу між СБ та Правлінням.
У цьому випадку Підприємницька палата постановила, що дії НБ були занадто віддалені від обов'язків керівництва. Оскільки в угоді акціонерів Eneco було зазначено, що між СБ, Правлінням та акціонерами має бути співпраця щодо продажу акцій, НБ не мав права приймати рішення з цього питання настільки самостійно.
Отже, цей випадок показує іншу сторону спектра: докір стосується не лише пасивності, але може також стосуватися і надто активної (управлінської) ролі. Яка активна роль допустима в умовах кризи? Це обговорюється в наступному випадку.
Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)
Справа стосується придбання Telegraaf Media Groep NV (далі - TMG) - відомої медіа-компанії, яка займається новинами, спортом та розвагами. Кандидатів на поглинання було два: Тальпа та консорціум VPE та Mediahuis. Процес поглинання був досить повільним, з недостатньою інформацією. Правління головним чином зосереджувалось на Talpa, що суперечило максимізації вартості акціонерів шляхом створення ігрове поле. Акціонери скаржились на це НБ, який передавав ці скарги Правлінню.
Врешті-решт, рада та голова СБ створили стратегічний комітет для подальших переговорів. Голова голосу вирішив і вирішив провести переговори з консорціумом, оскільки малоймовірно, що Тальпа стане мажоритарним акціонером. Правління відмовилося підписувати протокол злиття, і тому СБ звільнив. Замість дошки SB підписує протокол.
Талпа не погодився з результатом поглинання і пішов до Підприємницької палати для розслідування політики СБ. На думку ОР, дії СБ були виправданими. Особливо важливо, щоб консорціум, ймовірно, залишався мажоритарним акціонером, і тому вибір був зрозумілим. Підприємницька палата визнала, що НС втратив терпіння до керівництва. Відмова ради підписати протокол злиття не була в інтересах компанії через напруженість, яка виникла в групі TMG. Оскільки НБ продовжував добре спілкуватися з керівництвом, він не перевищував свого завдання - обслуговувати інтереси компанії.
Висновок
Після обговорення цієї останньої справи можна зробити висновок, що не лише правління, а й НБ можуть відігравати вирішальну роль у кризові часи. Незважаючи на те, що конкретної судової практики щодо пандемії COVID-19 не існує, на підставі вищезазначених суджень можна зробити висновок, що НБ повинен відігравати більше, ніж переглядаючу роль, як тільки обставини виходять за рамки звичайні ділові операції (OGEM & Лавр).
Управлінський орган може навіть взяти на себе вирішальну роль, якщо інтереси компанії знаходяться під загрозою, якщо це здійснюється у співпраці з правлінням, наскільки це можливо, що випливає з порівняння між Енеко та TMG.
Чи є у вас запитання щодо ролі наглядової ради у кризові часи? Тоді звертайтесь Law & More. Наші юристи мають високу кваліфікацію в галузі корпоративного права і завжди готові допомогти вам.
